Die Ausgangssituation für das Projekt gestaltete sich bei der Mainfranken Netze ähnlich wie in vielen anderen Netzbetreibern auch: „Durch die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, sei es durch den Gesetzgeber und die Regulierung oder durch konzerninterne Vorgaben, haben wir in den vergangenen Jahren meist nur reagiert, statt zu agieren. Das geht nicht nur zu Lasten der Effizienz, sondern führt in vielen Fällen auch zur Überforderung der Kolleginnen und Kollegen“, erläutert Jürgen Söbbing, Geschäftsführer der Mainfranken Netze GmbH. Für ihn stand fest, dass sich das nur ändern lässt, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Optimierung der Prozesse beteiligt werden. „Aus Sicht der Geschäftsführung sind viele der Prozesse im Unternehmen eher nebelumwoben. Deswegen war es wichtig, so viele der Kolleginnen und Kollegen einzubinden, wie möglich. Denn sie wissen am besten, wo es hakt“, beschreibt Söbbing den Ansatz für das Prozessoptimierungsprojekt. Ein Ansatz, der auch den Betriebsrat überzeugte, der deswegen das Projekt auch vom Start weg unterstützte.

Das Prozessanalysetool „Vivax Analytics ProCo“ hatte Jürgen Söbbing schon bei einem vorherigen Arbeitgeber kennengelernt und überzeugt: „Der digitale Ansatz, allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, ihre alltäglichen Abläufe auf einfache Weise selbst zu erfassen, ist einzigartig. Denn so wird es möglich, in sehr kurzer Zeit ein vollständiges Bild vom Unternehmen zu bekommen.“ Dabei werden die Mitarbeitenden digital unterstützt. Basis für die Erfassung ist ein von Experten gepflegtes Branchenmodell, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle prozessrelevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. Für die Erfassung erhält jeder Mitarbeitende einen eigenen Zugang, bei dem seine Aufgabenfelder und Arbeitsbereiche vorgefiltert werden. Er muss nur noch angeben, für welche Tätigkeit er wieviel Zeit aufwendet und ob er die Durchführbarkeit der Aufgaben mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewertet. Sollten einzelne Tätigkeiten noch nicht im Prozessmodell enthalten sein, kann der Mitarbeiter entsprechende Ergänzungsvorschläge machen. Zusätzlich bietet das System die Möglichkeit, individuelle Anmerkungen einzugeben. Nicht nur, um weitere Optimierungspotenziale zu ermitteln, sondern um dem einzelnen Mitarbeiten mehr Gehör zu verschaffen.

Um eine möglichst hohe Beteiligung an der Selbsterfassung zu erreichen, wurden die Mitarbeitenden von der Vivax Consulting, die das Projekt in Würzburg leitet, zunächst in drei Gruppen geschult. Beteiligt wurden dabei mehr als 220 der rund 260 Mitarbeitenden. Lediglich einzelne Gruppen wie etwa die Auszubildenden blieben außen vor, da sie über ihre Ausbildung viele Stationen durchlaufen und nicht dauerhaft in Prozessen eingebunden sind. Neben der Unterstützung durch den Betriebsrat lobte die Geschäftsführung zudem eine Pro-Kopf-Belohnung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, die für ein Abteilungsevent verwendet werden kann. All dies trug dazu bei, dass die Beteiligung am Ende bei rund 90 Prozent lag. Der Zeitaufwand für die Erfassung durch die einzelnen Mitarbeiter lag jeweils nur zwischen ein bis drei Stunden pro Mitarbeiter, sodass die Online-Befragung im Sommer 2022 in nur zwei Monaten abgeschlossen werden konnte. „Bemerkenswert war die hohe Qualität der erfassten Daten: Nur wenige der Zeitbuchungen erwiesen sich als unplausibel. Positiv war auch, dass nur knapp 2 Prozent der Abläufe als ‚gar nicht‘ durchführbar bewerten wurden. Allerdings wurden knapp 20 Prozent der Abläufe als ‚schlecht‘ durchführbar gewertet“, fasst Jürgen Söbbing einige der Ergebnisse zusammen. Grundsätzlich bietet Vivax ProCo zudem die Möglichkeit, neben Zeiten und Aufwänden auch die dahinterliegenden Personal- und Prozesskosten zu analysieren, indem die entsprechenden Buchungen den in ProCo hinterlegten Prozessen und Kategorien adäquat zugeordnet werden. Dadurch kann jeder Prozess und jede Kategorie auch bezüglich der verbundenen Kosten analysiert werden. „Wir haben aber ganz bewusst darauf verzichtet, die Sicht auf die Prozesskosten in den Vordergrund zu stellen. Denn ich bin davon überzeugt, dass die Kosten von selbst sinken, wenn es gelingt, Prozesse optimal zu gestalten.“

Die genaue Analyse der Ergebnisse führte zu einem sehr granularen Bild der Prozesslandschaft der Mainfranken Netze, welches alle relevanten der „schlecht“ durchführbaren Prozesse je Abteilung und Teilprozess genau sichtbar macht. „Schön ist dabei, dass auch transparent wird, wo die größten Verbesserungspotenziale liegen. Und das unterlegt mit eindeutigen Zahlen. So können wir nun die Prozessoptimierung auf Basis der Maßnahmenvorschläge von Vivax Consulting in jedem Bereich ganz gezielt angehen“, erklärt Jürgen Söbbing. Im Rahmen eines Kickoffs im Januar 2023 werden nun die dazugehörigen Teilprojekte aufgesetzt, die im Verlauf des Jahres dann von den einzelnen Teams unter Leitung der Vivax Consulting umgesetzt werden. „Ein solcher Veränderungsprozess benötigt seine Zeit, denn die neuen Abläufe müssen verstanden und akzeptiert werden. ‚Feuerwehreinsätze‘ sind wenig zielführend. Wenn wir das Projekt Ende 2023 abschließen können, ist das gut. Aber wenn es etwas länger dauert, macht das auch nichts“, so sein Ausblick. 
 

Jannis Fieml, der 2019 nach einer Fachinformatiker-Ausbildung und einem Informatikstudium seine Karriere bei Vivax Solution gestartet hatte, ist künftig für alle drei Produktlinien von Vivax Solution zuständig. Dazu gehören DICLINA, das Managementsystem für Breitbandkunden und -netze, das Breitband-Cockpit für die Überwachung laufender Glasfaserprojekte sowie Vivax Analytics ProCo, ein Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, die volle Transparenz über ihre Prozesse und alle damit verbundenen Kosten und Aufwände zu bekommen. 

Neben diesen Software-Produkten wickelt Vivax Solution auch alle dazugehörigen Prozesse für Kunden im Breitbandumfeld ab. Dauerhaft oder befristet übernimmt das Unternehmen dabei den kompletten ISP-Betrieb oder unterstützt bei Teilprozessen vom Kundenmanagement über die Abrechnung oder die Hotline bis hin zum Logistikmanagement. Darüber hinaus bietet Vivax Solution gezielte Ausbildungsprogramme für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Telekommunikationsnetze eigenständig betreiben wollen.

Das Wichtigste ist es, die gesamte Belegschaft von vornherein aktiv einzubinden, wenn es um die Veränderung von Prozessen und Strukturen im Unternehmen geht. Denn entsteht erst einmal der Eindruck, dass wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, entsteht Verunsicherung. Die Furcht, dass Jobs in Gefahr sind, folgt in der Regel schnell, damit steigt das Misstrauen und die Motivation nimmt ab. Deswegen sollte der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement über eine Prozessanalyse erfolgen, die mehr ist als eine reine ProzessKOSTEN-Analyse, die gemeinhin als Instrument für Kosteneinsparungen und Stellenabbau missverstanden werden kann. Selbstverständlich müssen die Prozesskosten und -kapazitäten analysiert werden. Denn das ist die Basis, um überhaupt an eine Prozessoptimierung denken zu können. Dabei muss aber in jedem Falle von Anfang an vermittelt werden, dass es hier um sehr viel mehr geht: Es soll Transparenz geschaffen werden, um die Arbeitsabläufe effizienter und effektiver gestalten zu können. Am Ende geht es auch darum, dass die Belastung der Mitarbeitenden abnimmt, weil sie wieder ausreichend Zeit haben, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, was sich dann auch direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Deswegen sollten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e) informiert werden! Auch der Betriebsrat sollte vom Start weg mit im Boot sein. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es eigentlich geht, und sie sich als Teil des Projektes fühlen, werden sie den Veränderungsprozess auch unterstützen.

Eine gute Möglichkeit, Mitarbeitende in ein Projekt für das Prozess- und Changemanagement einzubinden, ist der Einsatz einer entsprechenden Softwarelösung, die die Erfassung und Analyse der täglichen Abläufe ganzheitlich abbildet. Mit einem Tool wie Vivax Analytics ProCo können Mitarbeitende direkt in das Projekt integriert werden, indem sie ihre Aufgaben und die damit verbundenen Zeitaufwände selbst erfassen. Vereinfacht wird dies durch ein hinterlegtes Prozessmodell, das mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens umfasst. Der Mitarbeiter kann so auf vorhandene Prozesse zurückgreifen und muss nur seine Werte wie etwa die aufgewendete Zeit für den jeweiligen Arbeitsgang erfassen. Pro Arbeitsplatz werden dafür in der Regel nicht mehr als ein bis drei Stunden für die Erfassung benötigt. Bereits bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit haben Mitarbeitenden die Chance, die vorhandenen Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit direkt mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten die Mitarbeitenden eingebunden werden. Denn sie sind die Experten, die diese Aufgaben tagtäglich erfüllen. Dazu eignen sich interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach dem Bottom-up-Prinzip. Hier werden die eigenen Erfahrungen gegen den Blick der Berater von außen gespiegelt, die Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt haben und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen und wie sie besser abgebildet werden können — gegebenenfalls auch durch den Einsatz anderer IT-Systeme. Gelingt es so, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins gesamte Projekt aktiv mit einzubeziehen, können Veränderungen sehr viel schneller und vor allem nachhaltiger umgesetzt werden.

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse, indem sie unzählige Interviews mit den Mitarbeitenden durchführen. Natürlich ist das grundsätzlich eine gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus
Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im
Unternehmen nicht richtig verstehen und damit auch nicht beurteilen können. Außerdem ist es für die Mitarbeiter schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden in der Woche sie mit welchen Aufgaben verbringen - etwa mit der Bearbeitung von E-Mails oder der Koordination von Terminen. Darüber hinaus werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass am Ende eine riesige Menge an Daten gesammelt wurde, die subjektiv gefärbt sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.

Auch die Stoppuhr-Taktik oder die direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar entscheidend, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit etwa einer
Beschwerde in Anspruch nimmt. Misst man einzelne Fälle, können dabei sowohl zwei Minuten als auch drei Stunden zusammenkommen. Zudem ist die Beobachtung aller Mitarbeitenden bei der Arbeit viel zu aufwendig und daher wenig sinnvoll. Dies macht erst Sinn, wenn die Prozessanalyse abgeschlossen ist und festgestellt wurde, dass einzelne Prozessschritte zu lange dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten. Dann ist es hilfreich, sich genau zeigen zu lassen, was diese Personen tatsächlich tun.

Durch die softwaregestützte Eigenerfassung können solche Schwachstellen schnell identifiziert werden. Erst danach macht es Sinn, durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter zu erforschen. Und hier  bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in das Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die eigentlich benötigt wird. Denn eine umfassende
Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist der richtige Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der erste Schritt zur Prozessoptimierung — die Prozessanalyse — ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. Aus diesem Grunde hat die tktVivax Group mehr als 7.000 Aufgaben in über 600 Prozessen identifiziert, die für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen typisch sind. Mithilfe der Softwarelösung ProCo können diesen die benötigten Kennzahlen wie Personal- und Sachkosten durch wenige Klicks direkt zugeordnet werden. Auf diese Weise erhält das Unternehmen unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen dann schnell, „wo der Schuh am meisten drückt“, welche Prozesse also die größten Optimierungspotenziale haben. Einer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Diese dann einem internen
Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Lösung. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen Tunnelblick. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art Verteidigungshaltung fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum sie so arbeiten wie sie arbeiten.

Eine externe Unterstützung bei der Prozessoptimierung hat deswegen Vorteile:

•    Erfahrung und Branchenkenntnis

•    Blick von außen auf das Unternehmen

•    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen

•    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen

•    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen

Für jedes Optimierungsprojekt gibt es eine klare Vorgabe: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung haben. Das bedeutet: Man sollte nicht zu viel auf einmal angehen. In vielen Projekten ist zu beobachten, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, parallel diverse andere Projekte am Laufen sind und die durch diese Umbrüche ausgelöste Mitarbeiterfluktuation die Situation nochmals kompliziert. Ein adäquates Service-Level aufrechtzuerhalten ist dann kaum noch möglich. Zudem werden die Mitarbeitenden durch die ständige Überforderung demotiviert. Deswegen muss vor dem Projektstart eine Roadmap entwickelt und festgelegt werden, wann welche Projekte anstehen. Das bedeutet nicht, dass mehrere Projekte nicht gleichzeitig stattfinden können. Diese müssen jedoch gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können. Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine Methode, bei der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (auch KVP genannt) oder einzelne Prozessoptimierungen umgesetzt werden, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur eines Unternehmens erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus Sollprozesse entwickelt und umgesetzt, ohne Berücksichtigung der IST-Prozesse. Diese radikale Variante muss stets von ganz oben im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern angegangen werden, damit die Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es zudem noch wichtiger, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen. Denn dieses Vorgehen birgt große Risiken und wird deswegen auch nur sehr selten umgesetzt. Denn die Verflechtungen und Abhängigkeiten in einem Unternehmen sind meist sehr komplex, weswegen das Prozess-Reengineering schwierig umzusetzen ist.

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem der Überblick über die IST-Situation im Unternehmen geschaffen wurde, muss der nächste Schritt ohne großen Zeitverzug folgen. Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen. Nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Basis ist eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen. In Arbeitsgruppen und in Workshops werden dafür die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufgenommen — und dies „Bottom-up“ gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Anschließend werden die Sollprozesse ebenfalls in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt. Danach muss die Umsetzung so schnell wie möglich starten. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bereit für die Veränderung. Hier ist die Führungsriege gefragt, Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen.

Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie kümmert. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Deswegen müssen Prozessverantwortliche definiert und ein Prozessmanagement implementiert werden, das sich für die Einhaltung der Prozesse und für deren Fortentwicklung einsetzt. Auch externe Einflussfaktoren wie etwa neue rechtliche Rahmenbedingungen führen regelmäßig dazu, dass Prozesse angepasst werden müssen. Eine kontinuierliche ganzheitliche Prozessanalyse stellt sicher, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkannt werden, ohne dass ein größerer „Schaden" entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung ein gutes Prozessmanagement ab. Auch hier kann ein softwarebasiertes Vorgehen die Arbeit erleichtern. Denn mit Werkzeugen wie ProCo kann die Selbsterfassung jederzeit wiederholt und Verbesserungen (oder Verschlechterungen) sichtbar gemacht werden — und dies auch ohne Unterstützung externer Berater.

Ihre Mitarbeitenden sind Ihre wertvollste Ressource. Denken diese, dass ihre Jobs in Gefahr sind oder wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, steigt das Misstrauen und die Motivation sinkt.  

Der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement sollte eine Prozessanalyse sein. Sie wird allerdings häufig missverstanden als alleinige ProzessKOSTEN-Analyse und somit als Mittel zum weiteren Einsparen von Kosten und somit Stellen. Selbstverständlich sollten Sie die Prozesskosten und -kapazitäten analysieren, doch geht es hier um sehr viel mehr: Sie sollten Transparenz schaffen, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten, damit auch Ihre Mitarbeitenden wieder Freude an der Arbeit haben und nicht ständig überlastet sind.  Unser Tipp ist es daher: Informieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e)! Hierbei empfiehlt es sich, den Betriebsrat von Schritt Eins an zu involvieren. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es geht und sich als Teil des Projektes fühlen, wollen sie die Veränderung.  

Mit Vivax Analytics ProCo beispielsweise gibt jeder Mitarbeitende sehr einfach und schnell seine Aufgaben ein. Das Tool liefert bereits anhand einer guten Strukturierung mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens (in der Regel benötigt er/sie 1-3 Stunden für die Eingaben). Bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit geben Sie den Mitarbeitenden die Chance, die Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten Sie die Mitarbeitenden einbinden, die diese Aufgaben tagtäglich machen. Wir setzen bei Prozessoptimierungen auf interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bottomup). Zudem profitieren Sie stets von Beratern, die erfahren sind und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen. So können wir auch den Blick von außen, mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gegebenenfalls anderen IT-Systemen einfließen lassen. Und glauben Sie mir: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei dem gesamten Projekt mit einbeziehen, sind sie es, die die Veränderungen am schnellsten umgesetzt haben wollen! 

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse mit unzähligen Interviews mit den Mitarbeitenden. Natürlich ist das grundsätzlich eine sehr gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im Unternehmen gar nicht richtig verstehen und beurteilen können. Außerdem ist es für jede Person schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden die Woche sie mit welchen Aufgaben verbringt. Oder könnten Sie ad hoc sagen, wie viele Stunden Sie mit der E-Mail-Bearbeitung oder Terminkoordination verbringen? Zudem werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass Sie am Ende eine ganze Menge an Daten haben, die subjektiv sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.  

Die Stoppuhr-Taktik oder direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar sehr wichtig, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit z.B. bei einer Beschwerde dauert. Beim Messen einzelner Fälle könnten es zwei Minuten oder auch drei Stunden sein. Alle Mitarbeitenden bei der Arbeit zu beobachten, ist sehr aufwendig und daher wenig sinnvoll. Wenn in der Prozessanalyse allerdings an einzelnen Stellen festgestellt wird, dass Prozessschritte „zu lange“ dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten, ist es hilfreich, sich von ihnen zeigen zu lassen, was sie eigentlich genau machen. Nur so kann sinnvoll optimiert werden! 

Wie das mit ProCo gelingt, haben ich Ihnen bereits oben kurz erläutert. Erst wenn Sie durch die schnell und einfach durchgeführte Analyse Schwachstellen herausgefunden haben, können Sie durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter erforschen. Und hier bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!  

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in Ihr Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die Sie eigentlich benötigen. Eine Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist ein richtiger Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der Beginn einer Prozessoptimierung – die Prozessanalyse – ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. So haben wir für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen über 7.000 Aufgaben und über 600 Prozesse identifiziert. Einfach jemanden zur Seite stellen und sagen, „Mach mal!“, ist nicht nur unfair, sondern der Sache nicht dienlich. Die benötigten Kennzahlen (Personal- und Sachkosten für alle Prozesse) gibt es im Unternehmen meist nicht und diese zu ermitteln, ist schwierig und langwierig. ProCo kann hier mit der Personalkostenzuordnung auf Prozesse einfach Abhilfe schaffen. Die Sachkosten können durch ProCo ebenfalls aus dem Buchhaltungs-System integriert werden und durch wenige Klicks auf die über 600 Prozesse zugeordnet werden. Somit haben Sie unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen Ihnen dann schnell, wo der „Schuh am meisten drückt“. Ihrer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Aber auch dies einem internen Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Idee. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen „Tunnelblick“. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art „Verteidigungshaltung“ fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum diese Schritte so gemacht werden.

Eine externe Unterstützung bringt Ihnen viele Vorteile: 

▪    Erfahrung und Branchenkenntnis 
▪    Blick von außen auf das Unternehmen 
▪    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen 
▪    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen 
▪    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen 

Hier sind die Anforderung an eine Prozessmanagerin zusammengefasst: 
 

Es gibt eine ganz klare Voraussetzung: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen, und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung erhalten! Das bedeutet: Nicht zu viel auf einmal. Wir erleben es oft, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, diverse andere Projekte am Laufen sind und dabei noch eine Mitarbeiterfluktuation die Situation perfekt macht. Da ist ein anständiges Service Level kaum noch möglich, zudem sind die Mitarbeitenden durch Überforderung demotiviert. Entwickeln Sie daher eine Roadmap, wann Sie welche Projekte durchführen wollen, und hören Sie auf die Erfahrung von Fachexperten, die solche Veränderungen bereits mit begleitet haben. Wir wollen damit nicht sagen, dass nicht mehrere Projekte gleichzeitig stattfinden können, diese müssen aber gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden, noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können.  

Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine 
Methode, bei der keine kontinuierliche Prozessverbesserung (auch unter KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) oder eine Prozessoptimierung, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur in einem Unternehmen erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus, ohne die Berücksichtigung der IST-Prozesse, Sollprozesse entwickelt und umgesetzt. Diese radikale Variante muss stets von „ganz oben“ im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern erfolgen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es besonders wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen! Zugegeben, dieses durchaus riskante Vorgehen wird nur sehr selten eingesetzt, da die Verflechtungen und Abhängigkeiten in Unternehmen meist sehr komplex sind und die Methode schwierig umzusetzen ist.  

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem Sie sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen verschafft haben und nun wissen, „wo der Schuh drückt“, sollten Sie weitermachen, aber schnell! Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen, nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Häufig kommen wir in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter schon „beratermüde“ geworden sind, schon X Mal haben sie den Beraterinnen alles erzählt, und geändert hat sich ja doch nichts (außer, dass das Organigramm mal wieder umgeschmissen wurde, den neuen Funktionen aber nicht mitgeteilt wurde, welche Aufgaben sie nun haben).  Die Prozessanalyse muss weitergehen: Eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen erstellen, Arbeitsgruppen bilden und in Workshops die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufnehmen (Bottom-up mit den Mitarbeitenden gemeinsam!). Diese genau analysieren und letztendlich die Sollprozesse ebenfalls in Workshops mit den Mitarbeitenden entwickeln (nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt). Und dann muss die Umsetzung so schnell wie möglich geschehen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen die Veränderung. Da ist die Führungsriege gefragt, die Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen. Erstellen Sie ein Umsetzungskonzept, schnüren Sie Arbeitspakete und Projektgruppen und legen Sie los! 
 
Außerdem empfehlen wir, ein dauerhaftes Prozessmanagement  zu integrieren, um eine regelmäßige     Wiederholung der Prozessanalyse  vorzunehmen.  
 
Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie „kümmert“. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Definieren Sie Prozessverantwortliche und implementieren Sie ein Prozessmanagement, die sich für die Einhaltung der Prozesse und für die Fortentwicklung dieser einsetzen. Denn auch externe Einflussfaktoren (z.B. neue rechtliche Bedingungen) führen dazu, dass die Prozesse angepasst werden müssen. Eine regelmäßige ganzheitliche Prozessanalyse z.B. mit ProCo sichert Ihnen, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkennen, ohne dass ein größerer „Schaden“ entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung runden ein gutes Prozessmanagement ab. 
In ihrem langjährigen Bestehen hat die Vivax Consulting GmbH diverse Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsprojekte begleitet. Hauptsächlich führen wir Prozessberatungen in Versorgungsunternehmen, bei Telekommunikationsanbietern oder im kommunalen Umfeld durch. Wir begleiten dabei sehr unterschiedliche Projekte. Ob eine ganzheitliche Prozessanalyse mithilfe unseres Tools ProCo oder die Sollprozess-Entwicklung für ein neues Geschäftsfeld – die Anforderungen können in jedem Projekt ganz verschieden sein. Unsere Prozessberater und Prozessberaterinnen werden regelmäßig geschult in den neuesten Methoden im Prozessmanagement, neuen Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen, gesetzliche Neuerungen in den Fachgebieten, Moderationstechniken sowie Methoden und Vorgehensweisen im Changemanagement. 
 
Die Vivax Consulting GmbH ist ein Gruppenunternehmen der tktVivax Group. So sichern wir mit unserem Teil das große Ganze. Die Vision der tktVivax Group ist es, die ganzheitliche Palette im Geschäftsfeld Digitalisierung abzubilden und unseren Kunden zur Verfügung stellen zu können. 

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.

Mit ihrem ganzheitlichen Ansatz ist die tktVivax Group einer der ganz wenigen Dienstleister, der tatsächlich einen Full-Service für alle Facetten des Breitbandausbaus anbietet. Das Spektrum reicht von der Analyse, Strategiefindung und Fördermittelberatung über die Neu- und Umgestaltung von Prozessen und Organisationen in allen Bereichen der Versorgungswirtschaft bis hin zur Planungs- und Umsetzungsbegleitung von Glasfaser- und 5G-Infrastrukturen. Auch der Vertrieb von Breitband-Produkten wird abgedeckt. Hierzu präsentiert das Gruppen-Unternehmen cogento auf dem Stand von tktVivax Lösungen vom externen Door2Door-Vertrieb bis zu Schulung der unternehmenseigenen Vertriebsmitarbeiter für die speziellen Anforderungen in diesem Bereich.

Die vielfältigen Veränderungen wirken sich unmittelbar auf die Prozessorganisation aus. Die einzelnen neuen Prozesse werden dabei oftmals „provisorisch“ und mit wenig Aufwand organisiert. In der Folge kommen neue Prozesse hinzu, wachsen zu einem wackeligen Fundament zusammen und am Ende wird aus einem kleinen ineffizienten Provisorium schlimmstenfalls ein sehr Großes.

Das gilt aber nicht nur für die neuen Abläufe. Auch die Prozesse der Vergangenheit sind oftmals auf diese Art und Weise „historisch gewachsen“. Der Status Quo der internen Prozesse von Energieversorgern gestaltet sich daher oftmals etwas chaotisch und unstrukturiert: Aufgaben werden zum Teil doppelt oder dreifach erledigt, Systeme sind nicht ganzheitlich ausgerichtet, es gibt zu wenig Personalkapazität an wichtigen Stellen oder der Kunde hat mehrere Ansprechpartner für eine Dienstleistung im Unternehmen.

Um sich für die Zukunft effizient aufzustellen, sollten die Prozesse der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft in Einklang gebracht und ein harmonisches Ganzes geschaffen werden.

Mit konventionellen Vorgehensweisen gelingt das meist nicht. Unspezifische oder wenig qualifizierte Fragestellungen oder eine fehlende Mitarbeiterintegration und sind typische Fehler einer solchen Prozessanalyse. Stattdessen müssen Faktoren wie Qualität, Zeit, Kosten und Mitarbeiterzufriedenheit sorgfältig abgestimmt werden, damit am Ende ein effizienter Prozess herauskommt.

Dafür werden aber in erster Linie die Erfahrungen der Mitarbeiter benötigt. Denn nur die wissen genau, wann welcher Arbeitsschritt erledigt wird, wann er mit welcher Schnittstelle aus welchen Gründen korrespondiert, wo Probleme auftreten und was einfach gar nicht funktioniert. 

Die Softwarelösung Vivax Analytics ProCo geht deswegen einen ganz anderen Weg als konventionelle Ansätze. Hier erfasst der der Mitarbeiter selbst, wieviel Zeit und Aufwand für jeden Arbeitsschritt nötig sind – und das sehr intuitiv und unkompliziert. Durch die anschließende Verknüpfung verschiedener Determinanten wie Sach- und Personalkosten, Prozessen, Organisationseinheiten oder Sparten können im Anschluss sehr detaillierte und vor allem dynamische Analysen gefahren werden. Diese Analysen zeigen deutlich, an welchen Stellen im Unternehmen Handlungsbedarf existiert. Denn sie machen transparent, welche Organisationseinheiten mit welchen Aufgaben und welchen Kosten an den unterschiedlichen Prozessen beteiligt sind. 

Auf diese Weise wird eine Win-Win-Situation zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern geschaffen. Ein kostenintensiver Prozess ist oftmals mühselig und zeitaufwendig. Wenn dies korrigiert wird, können die Prozesskosten deutlich verringert werden. Darüber hinaus erhalten die Mitarbeiter mehr Zeit, für die Umsetzung ihrer Aufgaben, die sich sonst nur auf dem Schreibtisch stapeln und die Psyche des Mitarbeiters belasten – mit den entsprechenden positiven Auswirkungen auf die Motivation und Einsatzbereitschaft.

Durch die Prozessanalyse mit ProCo gelingt es so auf eine sehr effiziente Art und Weise, Schwachstellen im Unternehmen zu identifizieren: Langfristig, präzise, schnell und effizient.

Schritt 1:  Integration der Kapazitäten in ProCo

In diesem Schritt werden alle Mitarbeiter durch eine einfache Erfassungsmöglichkeit ihrer Tätigkeiten und der damit verbunden Zeitaufwände in das Projekt eingebunden. Sie haben dabei auch die Möglichkeit, die jeweilige Durchführbarkeit der einzelnen Aufgaben zu bewerten. So ist gewährleistet, dass wirklich das aufgenommen wird, was tatsächlich im Unternehmen passiert. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 700 versorgungstypische Geschäftsprozesse, 7.000 Tätigkeiten und über 100 verschiedene Kategorien (wie Strom, Gas, Telekommunikation oder Wasser) hinterlegt und miteinander verknüpft sind. 

Schritt 2: Integration der Sachkosten in ProCo 

Sachkosten wie Material, oder IT-Kosten können durch einen einfachen Import auf die Prozesse und Kategorien zu übertragen werden. 

Schritt 3: Dynamische Auswertungen identifizieren die Schwachstellen

Personalkosten, Sachkosten, Aufgaben, Prozesse, Kategorien, Durchführbarkeiten, Anmerkungen der Durchführbarkeiten, Organisationseinheiten, Mitarbeiteranzahl, Mitarbeiterstunden, Kostenarten, Mitarbeiterkapazitäten: All diese und noch weitere Determinanten können miteinander verknüpft und dynamisch ausgewertet werden. Dabei stellen wir bewährte Konzepte zur Verfügung.

Schritt 4: Kontinuierliche Optimierung durch kontinuierliche Analyse und Benchmark 

Jährlich abrufbare KPI’s der ermittelten Kennzahlen erlauben einen direkten Vergleich zu den vorherigen Jahren, sodass einer fortlaufenden Optimierung nichts im Wege steht. Außerdem können dank Kosten- und Benchmarktreiber über direkte und anonyme Benchmarks Vergleiche mit anderen Energieversorungsunternehmen umgesetzt werden.
 

Um Breitbandnetze und -produkte erfolgreich vermarkten zu können, ist es unabdingbar, dass Versorgungsunternehmen auch die digitale Versorgung als ihr Kerngeschäft begreifen. Dabei gelten dieselben und zum Teil höhere Qualitätsstandards wie bei Strom, Erdgas, Wärme oder Wasser. Eine der großen Herausforderungen ist es, dass es beim Breitbandgeschäft in der Regel noch keine standardisierten Abläufe im Unternehmen gibt. Auch entsprechende Prozessmodelle sind noch rar gesät. Deswegen wurde jetzt das Modell des Prozesskostenanalyse-Werkzeugs Vivax PROCO deutlich erweitert und um alle wichtigen Abläufe, die mit dem Breitbandgeschäft zusammenhängen, ergänzt. Als Teil des Anwendungspakets Vivax Analytics ermöglicht es Vivax PROCO, sämtliche Unternehmensprozesse aus Organisations-, Kosten- und Kapazitätssicht zu bewerten. Die Grundlage dafür ist ein Prozessmodell, in dem bereits rund 600 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit etwa 6.000 zugeordneten Tätigkeiten je Sparte und Bereich hinterlegt sind.

Bevor es an die Prozessgestaltung und Analyse geht, muss jedoch geklärt werden, wie die eigene Breitbandstrategie aussehen soll. Denn ein Unternehmen, dass sich lediglich als Passivnetzbetreiber aufstellt, ist aus Prozesssicht deutlich einfacher abzubilden als ein Internet-Service-Provider, der die komplette Palette an Breitbandprodukten anbietet. Zudem muss strukturiert festgelegt werden, welche Prozesse im eigenen Hause abgewickelt werden und welche an externe Partner ausgelagert sind. 

Gerade auch der Kundenkommunikation sollte dabei ein besonderes Augenmerk geschenkt werden. Denn in der Startup-Phase wird oftmals die Bestandskundenbetreuung vernachlässigt – schlichtweg, weil man noch keine Bestandskunden hat. Wenn dann auch noch die Prozesse nicht sauber laufen, rächt sich das schnell. Selbst wenn die Prozesse an externe Partner ausgelagert wurden, steht in der Regel Name und Logo des Stadtwerks auf den Angeboten. Unzufriedene Kunden gepaart mit mangelhaftem Service können deswegen die Imagewerte eines Stadtwerks nachhaltig schädigen.

Beim Übergang von der Startup-Phase in den „Regelbetrieb“ bietet sich die Chance, mithilfe von Vivax PROCO die Strategie zu überprüfen und eine Bestandsaufnahme der bestehenden Abläufe vorzunehmen. Die Erfassung der Tätigkeiten erfolgt softwareunterstützt durch die Mitarbeiter selbst. Auf diese Weise kann die erforderliche Datenbasis ohne großen Zusatzaufwand innerhalb von kurzer Zeit aufgebaut werden. Die dazugehörigen Kosteninformationen werden aus den betriebswirtschaftlichen Anwendungen übernommen. Durch eine softwaregestützte Tätigkeitsanalyse, bei der die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten-, und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die einzelnen Tätigkeiten aufwenden, entsteht so eine genaue Landkarte der Prozesskosten, aus der klar hervorgeht, wo die größten Optimierungspotenziale liegen. Dabei sollte auch das Thema IT nicht außen vorgelassen werden: Über das Vivax Analytics-Modul ITA können die Mitarbeiter schon während der Erfassung parallel angeben, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Durch die softwarebasierte Prozessanalyse mit Vivax PROCO und ITA sind Versorgungsunternehmen in der Lage, die Effekte von Optimierungsmaßnahmen auch im Breitbandgeschäft sofort zu überprüfen und nach zu justieren. Denn sie können die Prozesskosten auf Tätigkeits-, Prozess- oder Bereichsebene regelmäßig erfassen und auswerten. Mithilfe des Vivax-Prozessmodells ist es so möglich, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aufzusetzen und so die Wettbewerbsfähigkeit immer weiter zu steigern. Und dies nicht nur beim Thema Breitband, sondern über alle Sparten wie Strom, Gas, Wasser, Abwasser, Freizeiteinrichtungen, Parkierung, Photovoltaik, Straßenbeleuchtung, Wärme, ÖPNV oder Dienstleistungen hinweg.

Aufschlussreich war in diesem Zusammen eine Studie, die die Unternehmensberatung AXXCON vor und nach Ausbruch der Corona-Pandemie durchgeführt hatte. Danach haben 60 Prozent der EVU sowohl vor wie nach Corona konkrete Schritte für ihre weitere Digitalisierung geplant. „Das bedeutet im Umkehrschluss: Rund 40 Prozent der Unternehmen haben dies bis jetzt nicht getan“, so die Autoren der Studie. Auch im Umgang mit dem mobilen Arbeiten im Homeoffice ergaben sich interessante Ergebnisse:

„So haben auf dem Höhepunkt der Krise zwar drei Viertel der Führungskräfte im Homeoffice gearbeitet. Bei den Verwaltungs- und Büroangestellten waren es jedoch in 80 Prozent der Betriebe weniger als die Hälfte, bei 60 Prozent sogar weniger als ein Drittel. Und: Lediglich 46 Prozent der Unternehmen betrachten das Homeoffice als Modell der Zukunft. Die Zurückhaltung zeigt, dass die Branche trotz des vorausgesagten Digitalisierungsschubs eher traditionell geprägt ist und zu einem großen Teil an der Anwesenheit im Büro festhalten will“, heißt es in der Studie.

Die Gründe für den Sand im Getriebe der Digitalisierung haben wir ja in einem früheren Blogbeitrag schon einmal beleuchtet, der die Studie „Utility 4.0 2018: Ein aktueller Stand zur operativen Umsetzung der digitalen Transformation in der Energiebranche“ aufgriff. Danach liegt das Problem in erster Linie bei den horizontalen und abteilungsübergreifenden Prozessen. Denn für diese gibt es oftmals keine eindeutig benannten Prozessverantwortlichen, die mit den nötigen und ebenfalls übergreifenden Befugnissen ausgestattet sind. Damit enden diese Prozesse an vielen Stellen wie zuvor an der Abteilungsgrenze. Das „Besitzdenken“ behindert eine integrierte Abbildung der Abläufe. Und auch der Sprung ins Homeoffice fällt in einer solchen Struktur natürlich schwerer als in einer durchgängig prozessorientierten Organisation. Eine konsequente Digitalisierung im Prozessmanagement erfordert deswegen eine unternehmensübergreifende Strategie. Denn zum einen verändert die Umsetzung die Unternehmenskultur über alle Bereiche hinweg. Und auch die bereits implementierten Prozesse müssen nochmals analysiert und überdacht werden, damit sie mit den neuen digitalen Abläufen reibungsfrei zusammenspielen.

Um die digitale Transformation schnell und vor allem wirkungsvoll umsetzen zu können, ist es nicht nur nötig, die eigene Prozesslandschaft genau zu kennen. Auch die für die Bearbeitung der einzelnen Prozessschritte eingesetzten IT-Werkzeuge müssen erfasst werden. Nur ein detaillierter Blick auf beide Aspekte befähigt das Unternehmen zu entscheiden, welche Prozesse verändert und optimiert werden müssen und welche Anpassung in der bestehenden IT-Landschaft dafür nötig sind. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden. Denn mit Vivax Analytics und seinen Modulen Vivax PROCO und Vivax ITA haben wir eine Lösung entwickelt, mit deren Hilfe die Prozess- und IT-Organisation schnell und mit überschaubarem Aufwand durchleuchtet werden kann. Basis dafür ist ein standardisiertes Prozessmodell, in dem bereits fast 500 versorgungstypische Geschäftsprozesse mit rund 6.000 zugeordneten Tätigkeiten hinterlegt sind. Über die softwaregestützte Tätigkeitsanalyse können die einzelnen Mitarbeiter auf Sparten- und Aufgabenebene erfassen, wie viel Zeit sie für die jeweiligen Tätigkeiten aufwenden. Über das Modul Vivax ITA geben die Mitarbeiter dabei parallel an, welche IT-Werkzeuge für welchen Arbeitsschritt genutzt werden – Informationen, die für eine durchgängige Digitalisierung und Optimierung der IT-Infrastruktur unverzichtbar sind.

Über die Zuordnung aller Kosten zu den Prozessen und Tätigkeiten lässt sich im ersten Schritt eine genaue Landkarte der Prozesskosten erzeugen. Diese bietet nicht nur eine transparente Übersicht über die Kostenverteilung insgesamt. Sie liefert auch wertvolle Hinweise dazu, wo sich eine Digitalisierung lohnt und vor allem auch, wo nicht. Ist ein bestimmter Ablauf beispielsweise mit geringen Kosten verbunden, könnte aber nur mit größerem Aufwand digitalisiert werden, kann dies möglicherweise zurückgestellt werden, bis sich dieses Verhältnis aufgrund veränderter Rahmenbedingungen dreht. Im nächsten Schritt erfolgt dann die qualitative Analyse der Prozesse, um daraus anschließend die Digitalisierungsstrategie abzuleiten. Da die Erfassung softwarebasiert unterstützt wird, lassen sich Veränderungen genau verfolgen und dokumentieren. Effekte von Optimierungsmaßnahmen können überprüft und gegebenenfalls nachjustiert werden.